Архивы за месяц Май, 2013

К стратегическим поставщикам относятся виды бизнеса

.

 

К стратегическим поставщикам относятся виды бизнеса, обеспечивающие или обслуживающие деятельность ядра в части поставок продукции/услуг, для которых рынок альтернативных поставщиков не сформировался в объеме, достаточном для гарантированного удовлетворения перспективных потребностей Холдинга на приемлемых экономических условиях. Вывод видов бизнеса этой группы из портфеля приведет к увеличению расходной базы и рисков деятельности ядра Холдинга. Цели данных бизнесов — максимизация объема выручки от продаж вне Холдинга при безусловном обеспечении корпоративного заказа Холдинга (ядра) по объемам и качеству продукции (услуг), при ценовых ограничениях, устанавливаемых бизнесами ядра.

К группе «Стратегические поставщики» относятся «обеспечивающие» виды бизнеса – обслуживание подвижного состава, ремонт подвижного состава и производство запчастей для подвижного состава, НИОКР, управление интеллектуальной собственностью, консалтинговые услуги, телекоммуникационные услуги, производство строительных материалов, передача электроэнергии и технологическое присоединение к сетям, ремонт инфраструктуры общего и необщего пользования, ИТ-услуги – и «обслуживающие» виды бизнеса – железнодорожное машиностроение и производство комплектующих и агрегатов, проектирование объектов железнодорожной инфраструктуры, тепло- и водоснабжение и водоотведение, содержание и обслуживание корпоративного жилищного фонда, услуги здравоохранения и отдыха, генерация электроэнергии, образовательная деятельность, общественное питание, розничная торговля, издательская деятельность.

Доходные – это виды бизнеса, которые имеют синергетические связи с ядром (используют активы или возможности ядра), и их цель – максимизация стоимости бизнеса. Они должны удовлетворять преимущественно финансовым требованиям, а их развитие осуществляется за счет собственных средств. Взаимодействие этих бизнесов с ядром расширяет финансовые и комплексные возможности бизнесов ядра.

К этой группе бизнесов относятся: операторская деятельность и сдача локомотивов, вагонов и контейнеров в аренду, логистическая деятельность, строительство объектов железнодорожной инфраструктуры, коммерческая банковская деятельность, управление доходным недвижимым имуществом и,  при соблюдении специальных условий, — охранные услуги, туристические услуги, услуги грузового автомобильного парка, страхование.

При формировании целевого бизнес-портфеля рассматривалось широкое поле возможностей долгосрочного развития рыночного потенциала холдинга «РЖД», основывающегося на безусловном стремлении к росту общей стоимости бизнеса Холдинга и недопущению ее «разрушения». В результате целевой портфель холдинга «РЖД» был расширен с текущих 27 до 34 видов бизнеса.

Основными стратегическими направлениями развития холдинга «РЖД» являются:

-       расширение, реконструкция и модернизация сети железных дорог страны (в том числе с государственной поддержкой и применением механизмов государственно-частного партнерства);

-       достижение высокого уровня конкурентоспособности в целевых сегментах присутствия на рынке грузовых перевозок с учетом планируемого развития инфраструктуры железнодорожного транспорта, а также внедрения новых услуг и инновационных технологий перевозок;

-       удержание в долгосрочной перспективе доли рынка пассажирских перевозок в дальнем следовании в России и наращивание объемов международных перевозок на безубыточной основе. Развитие высокоскоростных перевозок;

-       на рынке пригородных пассажирских перевозок холдинг «РЖД» продолжит выполнять (в большей степени, чем другие виды транспорта) социальную функцию, обеспечивая подвижность населения по доступным ценам. В то же время Холдинг будет активно повышать свою конкурентоспособность в конкурентных сегментах рынка пригородных пассажирских перевозок, внедряя принципиально новые категории ускоренных поездов, современный комфортабельный подвижной состав и оптимизируя тарифную политику;

-       укрепление конкурентных позиций Компании на евроазиатском рынке транспортных услуг и на международных инфраструктурных рынках;

-       непрерывное развитие на основе инноваций, увеличения интеллектуального потенциала и наращивания интеллектуальных активов является неотъемлемым элементом Стратегии;

-       развитие кадрового потенциала Холдинга, осуществляемое на принципах максимального сближения интересов, взаимной ответственности и социального партнерства персонала и работодателя. При этом неотъемлемыми элементами корпоративной культуры Холдинга на долгосрочную перспективу сохранятся: информационная открытость, эффективная мотивация труда, создание условий для роста компетентности и профессиональной реализации, бережное отношение к эффективным кадрам, преданность профессиональным и корпоративным традициям. Являясь социально ответственным работодателем, Холдинг продолжит выполнять все взятые на себя обязательства в области социальной политики, понимая, что, осуществляя инвестиции в человеческий капитал, не только сохранит социальную стабильность в трудовых коллективах, но и увеличивает стоимость Холдинга.

Слайд 11

Для реализации стратегических задач развития Холдинга и инициатив по модернизации и повышению эффективности необходимы значительные инвестиции в обновление основных фондов и реализацию стратегически-значимых проектов.

Общий объем инвестиций для развития видов бизнеса, входящих в целевой портфель Холдинга, при консервативном сценарии оценивается в 3,2 трлн. руб. на период 2010-2015 гг. и в 14,7 трлн. руб. на период 2010-2030 гг. в ценах соответствующих лет (без НДС). По оптимистичному сценарию – 3,7 трлн. руб. на период 2010-2015 гг. и 24,3 трлн. руб. на период 2010-2030 гг.

На развитие видов бизнеса ядра за период 2010-2030 гг. необходимо направить около 66% от общего объема инвестиций Холдинга. При этом около 48% общего объема инвестиций Холдинга (7,1 трлн. руб.) составят средства, направляемые на поддержание и развитие железнодорожной инфраструктуры.

Для эффективного поддержания целевой бизнес-модели Холдинга необходимо формирование качественно новой организационной модели, способной обеспечить эффективное управление хозяйственным комплексом Холдинга как крупной холдинговой компанией, управляющей портфелем бизнесов.

Материалы к выступлению В.И.Решетникова на Ассамблее начальников железных дорог 2-4 сентября 2010 года по вопросу: «О проекте Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года»

 

Одним из ключевых факторов эффективности и конкурентоспособности современных компаний является наличие долгосрочной стратегии, определяющей основные направления развития. Это особенно важно для Холдинга «РЖД», который находится в стадии активного реформирования и позиционирования на рынке в новых условиях работы железнодорожного транспорта.

Стратегия холдинга «РЖД» основывается на Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

В Стратегии холдинга «РЖД» сформулированы долгосрочные цели его развития, предусмотрены мероприятия по расширению рыночного потенциала, росту его конкурентоспособности, повышению доходности и эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Исходя из государственных приоритетов развития железнодорожного транспорта и необходимости повышения эффективности, как рыночной структуры, в Стратегии холдинга «РЖД» определена его миссия. Она заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры.

Стратегия будет реализовываться через достижение стратегических целей, сформированных с учетом требований основных стейкхолдеров Холдинга.

На слайде Вы видите ключевые проблемы, требующие системного решения в рамках долгосрочного развития холдинга «РЖД».

Мы сталкиваемся с ними в своей ежедневной работе. Это высокий уровень морального и физического износа основных фондов, значительное технико-технологическое отставание от мировых аналогов, необходимость роста конкурентоспособности и улучшения результатов производственной деятельности и недостаточность финансовых и инвестиционных ресурсов.

Для решения данных проблем и динамичного развития Стратегией предусматривается обновление бизнес-модели и соответствующей ей системы управления, переход на управление по видам бизнеса, что позволит определить четкие приоритеты в развитии бизнесов.  

В соответствии  с таким подходом сформирована финансовая модель Холдинга по видам бизнеса на долгосрочный период.

В соответствии с полученной моделью Холдинг без существенного повышения эффективности бизнеса и без серьезной государственной поддержки будет иметь острый дефицит денежных средств для финансирования инвестиционных программ.

Эти проблемы связаны с целым рядом причин:

- во-первых, мы ожидаем восстановления объемов грузовых перевозок на докризисный уровень в 2013-2014 году;

- во-вторых, недостаточная индексация грузовых тарифов приводит к существенному ограничению прибыльности нашей работы;

- в-третьих, большинство наших дочерних обществ являются поставщиками ОАО «РЖД» и в условиях дефицита средств у головной компании они сталкиваются с серьезным падением доходов и прибыли;

- в-четвертых, у нас сохраняются проблемы с отсутствием полной компенсации государством всех выпадающих доходов от регулирования тарифов и предоставления льгот.

Анализ финансовой модели дал основания наметить четыре крупных направления решения проблем:

- первое – рост эффективности всех видов деятельности Компании и существенная оптимизация затрат;

- второе – повышение доходности от нашего основного бизнеса по перевозкам грузов и связанных с этим дополнительных услуг, выход на смежные сегменты деятельности, в СНГ;

- третье – повышение требовательности к эффективности и динамике развития наших дочерних компаний и повышение уровня управления ими;

- четвертое – и одно из важнейших направлений – выработка объективной модели государственного регулирования, реформирования и государственной поддержки отрасли.

Для ликвидации дефицита денежного потока ОАО «РЖД» необходимо реализовать комплекс оптимизационных мер в размере порядка 1,1 трлн. рублей на период до 2015 года (а в целом по Холдингу – 1,4 трлн. руб.). Эта сумма и определяет целевое задание по сокращению издержек и росту доходов для Холдинга.

Ключевым вопросом наших собственных мероприятий по реализации стратегии является выработка программ по снижению расходов по основной деятельности. Мы ставим задачу снизить себестоимость перевозок к 2015 году на 15% к уровню 2008 года в сопоставимых ценах при росте производительности труда в Холдинге на 30%. При этом в соответствии с финансовой моделью полученная экономия текущих расходов не будет изыматься из ОАО «РЖД», а пойдет на финансирование капитального ремонта и ликвидацию просроченных километров пути и локомотивов, на увеличение инвестиций, а также на поддержание конкурентоспособного уровня оплаты труда работников на уровне в 1,4 раза выше, чем в среднем по стране.

У нас уже есть практические примеры по оптимизации производственной деятельности. Созданные в рамках структурной реформы ДЗО ОАО «РЖД» в течение первых нескольких лет работы проводили серьезную работу по оптимизации структуры активов, оптимизации численности и сокращению расходов, что привело к улучшению результатов их работы. Давление рынка и необходимость обеспечивать прибыльность создали нужные стимулы для повышения эффективности!

В стратегии указаны основные программы повышения эффективности, которые должны быть разработаны в ближайшее время. Выработка соответствующих программ и планов мероприятий должна вестись с использованием инструментов бережливого производства и менеджмента качества.

 Кроме того, Стратегия определяет ключевые задачи и целевые параметры инновационного развития, повышения кадрового потенциала, совершенствования техники и технологий. Все это направлено на рост финансовой устойчивости и повышение производительности и эффективности.

 Проектам, направленным на оптимизацию производственных процессов, будет отдаваться приоритет при реализации инвестиционных программ Холдинга.

Не менее значимой стратегической задачей Холдинга является опережающий рост масштабов бизнеса и доходов. Инициативы по росту доходов должны быть направлены и на увеличение доходности перевозок и на развитие доходных видов бизнеса и стратегических поставщиков. Целью Холдинга при решении этой задачи является получение за период 2010–2015 гг. дополнительного денежного потока в размере 300 млрд. рублей.

Кроме того, для обеспечения безубыточных денежных потоков также необходима продажа части акций ДЗО ОАО «РЖД», за счет которой будет получено 0,1 трлн. рублей и увеличение долговой нагрузки на Холдинга в размере 700 млрд. рублей.

Реализация Холдингом данных мероприятий позволит существенно улучшить финансовое состояние и производственную деятельность, однако выход на бездефицитные результаты работы невозможен без получения государственной поддержки. Минимально необходимая государственная поддержка операционной деятельности и развития железнодорожного транспорта в социально-значимых сегментах рынка на период до 2015 года оценивается в размере 1,2 трлн. рублей.

На слайде представлены ключевые приоритеты в области взаимодействия с государством, влияющие на нормализацию финансового состояния и обеспечение источников инвестиций холдинга «РЖД» на период до 2015 года.

Нашей задачей при решении данных вопросов является продуктивное взаимодействие с государственными органами власти, подготовка экономически и технологически обоснованных предложений и проектов законодательных, нормативных актов.  Ответственность за данное направление деятельности на федеральном и региональном уровне несут соответствующие подразделения корпоративного центра.

При реализации запланированных мероприятий по совершенствованию регуляторной среды и формированию механизмов государственной поддержки до 2015 года будет создана надежная база для эффективного развития холдинга «РЖД» в долгосрочной перспективе.

Для реализации данного подхода к ликвидации дефицита денежного потока, Холдинг продолжит переход к модели управления по видам бизнеса. Это позволит повысить стоимость Холдинга за счет сохранения и включения в портфель бизнесов, создающих синергетический эффект и увеличивающих стоимость, и выведения из портфеля бизнесов, ее «разрушающих».

Учитывая, что в целевом портфеле Холдинга содержатся бизнесы, имеющие специфические особенности и требующие дифференцированных подходов к управлению, все виды бизнеса классифицируются на три группы:

К ядру относятся виды бизнеса, непосредственно обеспечивающие реализацию Миссии, и к которым применяются специальные требования государства в сфере железнодорожного транспорта. Виды бизнеса ядра закрепляют основную специализацию Холдинга – предоставление услуг инфраструктуры и железнодорожные перевозки. Главное требование для включения бизнесов в группу — наличие нормативно-правовой базы, налагающей обязательства на холдинг «РЖД» осуществлять такие виды деятельности на публичной основе. Главная цель бизнесов ядра — реализация Миссии Холдинга и выполнение специальных требований государства, при этом бизнесы должны стремиться к обеспечению рентабельной работы и максимизации отдачи на инвестиции.

К этой группе бизнесов относятся: грузовые перевозки, пассажирские перевозки в дальнем следовании, перевозки пассажиров в пригородном сообщении, предоставление железнодорожной инфраструктуры для осуществления перевозок, включая диспетчеризацию, услуги вокзалов и пассажирских станций, перевозки багажа, грузобагажа, почты и экспресс-доставка ценных грузов поездами дальнего следования, перевозки высокоскоростными поездами.