Архивы за месяц Декабрь, 2013

Особенности континентального и англосаксонского рынков капитала

.

 

Исследование инвестиционного механизма развитых капиталистических стран показывает доминирующую роль различных методов государственного регулирования.

 

В отношении инвестиционной деятельности банковских институтов действуют два основных принципа:

1) Запрет или ограничения на совмещение инвестиционной и коммерческой деятельности банков.

 В континентальной модели преобладают универсальные, а в англосаксонской системе действует либо инвестиционные либо депозитные (сберегательные).

2) Принцип перераспределения рисков.

В англосаксонской системе большая часть рисков изменения текущей ценности фондов предприятий переносится на владельцев ценных бумаг — акционеров, держателей облигаций, в число которых входят частные, институциональные инвесторы за исключением коммерческих банков.

Стабильность банковской системы стран континентальной модели достигается путем эффективного перераспределения взвешенного риска долгосрочного кредитования промышленности (в России перераспределение рисков осуществляется путем строго выполнения нормативов инструкции №110-И).

 

Таким образом, финансирование долгосрочных вложений в промышленность в англосаксонской системе происходит прямым путем, в то время как в континентальной (германской) — косвенно посредством аккумуляции и перераспределения долгосрочных сбережений вкладчиков через механизм кредитования промышленности.

 

В соответствии с отмеченными особенностями двух типов банковских систем — англосаксонской и континентальной, сложились два типа госу­дарственного регулирования участия банков в инвестиционном процессе:

 

Для англосаксонского типа характерны (США, Великобритания):

- преимущественно правовые методы ре­гулирования,

- минимизация непосредственного вмешательства государ­ства в инвестиционную и кредитную деятельность банков,

- перевод функ­ций инвестирования в большинстве отраслей хозяйства в компетенцию частных инвесторов.

 

Основные используемые методы и формы госрегули­рования.

-  разделение кредитного и эмиссионного направления, разграничение сфер деятельности коммерческих и инвестиционных банков;

-  регламентация допустимых областей деятельности КБ, сдерживание участия КБ в корпоративной собственности и в операциях на рынках цен­ных бумаг;

-  регулирование территориальной (США) и функциональной — по фи­нансовым инструментам (Великобритания) специализации КБ;

- тщательный законодательный контроль над деятельностью ИБ;

- регулирование рисков банковской системы экономическими метода­ми, то есть путем создания значительных обязательных резервов, стра­хования депозитов и т.д.

- распределение функций по сбору и трастовому управлению средст­вами индивидуальных вкладчиков между несколькими типами финансо­вых институтов   инвестиционными компаниями,  инвестиционными фон­дами, КБ и ИБ, пенсионными фондами,

- запрет личной унии.

 

Для континентального типа банковской системы (Германия, Италия, Япония) характерно применение как законодатель­ных, так и прямых административных и косвенных экономических мето­дов государственного регулирования.

 

Участие банков в инвестиционном процессе в промышленности и в других отраслях экономики регулируется следующими способами:

- управление госсектором в банковской системе (Франция, Италия);

- установление фиксированных процентных ставок (Япония);

- выделение специализированных институтов средне- и долгосрочного кредитования и их поотраслевая специализация (все страны с данным типом банковской системы);

- регулирование условий выдачи — обеспечения, направления и т.д., инвестиционных кредитов (Италия, Франция);

- универсализация деятельности КБ при одновременном функциони­ровании сравнительно слаборазвитого рынка ценных бумаг (Германия);

регулирование   ликвидной   базы   для   инвестиционных   вложений (Япония);

-  ротация высших государственных служащих и менеджеров банков (Германия, Италия);

-  развитие система почтовых и сберегательных касс, выполняющих роль розничных банков для КБ (Япония, Италия, Франция);

- регулирование личной унии финансового и промышленного капитала (Германия);

-  льготное   налогообложение   используемых  заемных  средств  (все страны).

Вывод: В странах англосаксонской модели государство прибегает к стимулированию инвестиций в большей мере экономическими методами, а в континентальной – административными.

 

В процессе развития переходной экономики в России  проявились  явные признаки  формирования  финансовой  системы  континентального типа, о чем свиде­тельствует ряд качественных характеристик в развитии финансовой системы стра­ны:

- развитие процессов централизации путем слияния и поглощения банков;

- инвестирование рядом банков средств в контрольные пакеты акций наиболее рентабельных и перспек­тивных предприятий нефтедобычи и нефтепереработки, коммуникаций, горнодобывающих и других отраслей;

- как следствие - образование финансово-промышленных конгломератов и групп.

 

Стимулирование и развитие банковской системы России по образу и подобию континентальной модели должно стать приоритетным стратегическим направлением в формировании общегосударственной инвестиционной политики.

Власть и авторитет

 

Проблема сочетания власти и авторитета для руководителя актуальна всегда, поскольку это наиболее распространенные инструменты в его арсенале. Изначально принцип принуждения как проявление власти заложен в сущность любой организации, поскольку люди, составляющие ее, принуждают друг друга и самих себя к осуществлению определенных действий, и это является проявлением их воли.

Власть – ключ  к управленческой работе. Когда у менеджера есть власть, он может претворять в жизнь свои намерения. Одна из наиболее драматичных ситуаций в управлении, которую часто можно наблюдать – это руководитель, находящийся на позиции, дающей власть, но не имеющий реального влияния. При этом его подчиненные выполняют распоряжения нехотя, поскольку они слабо заинтересованы в решении конкретной проблемы или задачи.

Власть – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение и ощущение другого.  Власть – это принуждение человека совершать такие поступки, которые сам по себе он совершать не собирался. Формы проявления власти могут быть самыми различными. Это и шепот на ухо, и приставленный к горлу нож. Таким ножом может быть и забастовка, и угроза увольнения. Можно влиять и с помощью идей, например, К.Маркс не был членом ни одной политической организации.

Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуры.  И хотя слово «власть» вызывает, как правило, отрицательные эмоции, без власти нет организации и нет порядка. Одновременно с этим власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть – развращать абсолютно.

Вовсе не случайно считается, что если хочешь узнать человека – надели его властью, и она раскроет его сущность.  Примером этому может служить довольно известный эксперимент, проведенный в Стэндфордском университете. Совершенно случайно выбранные 24 молодых полностью здоровых мужчины были  также случайно разделены на «заключенных» и «тюремщиков» и помещены в условия настоящей тюрьмы. И хотя до проведения эксперимента эти люди хорошо относились друг к другу, однако уже на следующий день «тюремщики» почувствовав власть, стали буквально издеваться над «заключенными». После окончания эксперимента парни, бывшие «тюремщиками», были поражены переменами в своем поведении.

По Дж. Френчу и  Б. Равэну  источники власти могут классифицироваться следую­щим образом.

Власть вознаграждения. Этот источник возникает в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеются какие-то предметы или нематери­альные ценности, которые воспринимаются объектом как важное средство для удовлетворения его потребностей. Причем, данная ценность переходит к объек­ту только лишь после выполнения всех необходимых действий. Под данный тип подпадает обычная система материального денежного стимулирования на лю­бом предприятии или в организации. То есть, любой работник, получая деньги или другие материальные блага за специально оговоренную ра­боту, тем самым показывает на практике реализацию механизма вознаграждения и действие власти вознаграждения.

 Власть принуждения (наказания). Действие этого типа  ос­новано на возможности отчуждения каких-либо ценностей от объекта управления в случае невыполнения директивных указаний с его стороны. Все мы в детстве не раз испытывали на себе этот механизм. Дэйвид Кипнис в книге «Брокеры власти» говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принужде­ния, опираясь на силу, риторические способности, а также на возможность оказать или не оказать  поддержку другим людям».

 Легитимная (нормативная) власть. Действие легитимной власти осно­вано на законах или других нормативных актах, а также культурных традициях и обычаях, истинность которых не должна подвергаться сомнению со стороны выполняющих ее указания. Выразитель интересов легитимной власти действует в соответствии с теми нормами, которые заложены в законе или в положении. Эти нормы являются прописной истиной, принятой каким-либо социальным или политическим институтом. Эмпирически это выражается так. Приходит судебный исполнитель с постановлением суда и описывает все имущество пред­приятия. Управляющим предприятия приходится подчиняться, поскольку в случае неподчинения наступает уголовная ответственность за невыполнение решения суда.

    Власть эталона. Эталон определяется как набор личных качеств и ха­рактеристик индивида, которого стремится достичь отдельная личность или группа людей. Его действие основано на механизме внушения, при котором осуществляется некритическое, нерациональное восприятие передаваемой ин­формации и принятия ее на веру.

Харизма – это власть, построенная на  силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и в уважении. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, и кто является их идеалом, похожими на кого они хотели бы быть.  

  Существуют следующие характеристики харизматических личностей:

Обмен энергией. При общении с харизматическим лидером чувствуется приток какой-то силы, которая побуждает нас к действиям.

Внушительная внешность. Александр Македонский, Гай Юлий Цезарь, Алек­сандр Невский, Петр Первый - вот примеры выдающихся людей своего време­ни, обладавших незаурядной внешностью.

Независимость характера. Данная черта характера лидера проявляется в том, что на его решения невозможно или почти невозможно оказать влияние сторонним людям. Его собственная точка зрения на любую проблему является главной и единственной.

Хорошие риторические способности. Природная или приобретенная способ­ность убеждать людей в своей правоте и истинности своих убеждений — неотъемлемая черта любого лидера.

Достойная и уверенная манера держаться. Каждый лидер в своем поведении придерживается определенных штампов поведения, которые поддерживали его власть в глазах окружающих и поддерживали бы их представления о нем как о лидере и авторитете.

 Власть знатока (специалиста). Это тип власти, которым одарены люди, являющиеся очевидными знатоками в своей области. Власть эксперта воспри­нимается, благодаря уникальным способностям или знаниям, которыми он об­ладает. Иллюстрацией этого является  описанная история о представителе сервисной служ­бы, которого однажды вызвали, когда вышла из строя наиболее сложная часть оборудо­вания. Эксперт невозмутимо обошел оборудование, вынул небольшой молоток и легонько стукнул по стенке машины. Огонек мигнул, механизм загудел и оборудование заработало. Заводские управляющие поразились. Еще больше они поразились, когда получили счет на 4005 долларов. На их запрос последовал ответ: «Один удар молотком — 5 долларов, остальное – за знание того, куда надо ударить».

Информационная власть. Действие этого типа власти основано на том, что у руководителя имеется информация, которой он может простимулировать или, наоборот, наказать сотрудника. Высказав вслух эту информацию, он либо сделает благо (сообщит о повышении в должности, о зарубежной командировке), или негативно повлияет на состояние работника.

 Говоря о формах власти, нельзя  не упомянуть о парадоксальной власти - власти подчиненных над начальником. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т. д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других сферах, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их антрепренеры, конечно, предпочли бы не выплачивать им больших гонораров. Однако, выбора нет.

К парадоксальным видам власти можно отнести власть детей над своими родителями, власть заключенных над охраной, власть младшего медицинского персонала над врачами и т.п.

 Эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувство обездоленности, и отсюда, — непокорности.

Формирование аттракции

 

Когда вы, как руководитель, отдаете распоряжение или что-то ре­комендуете, то вашу информацию подчиненный воспринимает не абстрактно от вас. В любом сообщении, которое вы адресуете своему партнеру по общению, имеется текстовая ин­формация (это то, что вы намереваетесь ему передать) и персони­фицированная (т. е. информация о вас самом, информация, кото­рая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообще­ния).

Практика показывает, что эти две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возможна, например, ситуация, ког­да очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их при­нять. В этом случае персонифицированная информация положи­тельная, а текстовая отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята.

Но возможна и противоположная ситуация, когда разумную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас давно выражен­ное негативное отношение. И не только вы так к нему настроены, но и многие другие. И вот этот человек дает вам вполне разумную рекомендацию, которой вы  скорее всего последуете, но вам (если вы не исключение) придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если его рекомендация не очень важна, то скорее всего вы просто не примете это сообщение. В дан­ном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая — положительная (поскольку его рекомендация все-таки имеет для вас какое-то значение). Но первое оказалось сильнее вто­рого. В результате сообщение также не принято.

Таким образом,  спор «на ровном месте» – это обычно тогда, когда не принима­ется не текст сообщения, а личность сообщающего.

 Какого человека вам легче убедить в своей правоте – того, который относится к вам с искренней симпатией, или того, кто относится к вам с явной антипатией?

Очевидность ответа на этот вопрос определяется «законом» уп­равленческого общения, который гласит: «При прочих равных ус­ловиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принима­ют (а нередко и отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть)».

Предположим, вы руководитель. Построим шкалу, на кото­рой отразим эмоционально положительное или эмоционально от­рицательное отношение к вам подчиненных.

шений

Точка «К» символизирует подчиненного, который, что называ­ется, боготворит вас. Пусть среди ваших подчиненных сейчас та­кого, может быть, и нет, но, вероятно, был или будет, т. е. в принципе такое возможно. Точка «А» символизирует его антипода, т. е. человека, у которого резко негативное отношение к вам. Такое тоже воз­можно. Точка «Е» — подчиненного, который настолько хорошо к вам относится, что его смело можно назвать вашим другом. Точка «F» — подчиненного, который относится к вам неплохо. Точка «В» символизирует подчиненного, который ис­пытывает к вам явную антипатию. Правда, не настолько, как «А», но недолюбливает вас. Точка «С» — подчиненного, который отно­сится к вам скорее отрицательно, чем положительно, что проявля­ется в мелких «шпильках», подковырках. Но он не настолько аг­рессивен по отношению к вам, как, скажем, «В» или тем более «А». Остается незанятой середина шкалы, которая по идее должна символизировать подчиненных, относящихся к вам нейтрально. Но так к вам могут относиться только те, кто вас совсем не знает. Только новый подчиненный и только в первые дни работы может занимать эту среднюю точку, а затем, когда он хотя бы немного вас узнает, он обязательно переместится либо влево, либо вправо.

Убеждение – важнейший прием влияния на людей

 

В современном менеджменте, когда даже самое развернутое предписание не в состоянии учесть все аспекты дела, когда объективно или намеренно исполнитель получает «поле» для собственной активности, когда требуется творчество и инициатива самого исполнителя, когда пути достижения цели стали слож­ными, когда многие возникающие в ходе работы ситуации предви­деть заранее трудно, административное воздействие только в том случае может рассчитывать на успех, если оно сочетается с методами убеждения, дополняется ими, опирается на них.

Кроме того, возросший образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми в развитых странах тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже на компетенции.

Необходимо умение убеждать. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он продает исполнителю то, что нужно сделать.

Руководитель должен заслуживать доверие. Поэтому его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель не должна противоречить системе ценностей слушателя. Прекрасно, если к тому же черты характера и поведения руководителя нравятся подчиненному. Ведь часто сделка на рынке терпит крах именно потому, что покупателю не нравится личность продавца, а не сам товар или услуга.

Убеждение прежде всего призвано обеспечить разумное, полное и точное восприятие сути задания, его смысла, конечных целей и задач. Убеждение в этой роли тесно связано с пропагандой, агита­цией.

Убеждение должно обеспечить благоприятную реакцию испол­нителя, преодолеть его внутреннее сопротивление или пассивность.

Одна из главных задач  убеждения – мобилизовать личную активность человека, возбудить в нем дополнительную энергию. Ведь в менеджменте залогом успеха является личная активность всех сотрудников. Если такая активность имеется, то это лучшая гарантия того, что все резервы будут вскрыты и использованы.

Для руководителя особенно актуальны проблемы искусства убеждения не только в процессе распорядительства, но и в том случае, когда он взаимодействует с другими руководителями: и с рав­ными ему по рангу, и с вышестоящими. Здесь возникает или задача от­стаивания собственной позиции, или задача опровержения доводов оппонента. Именно здесь, где полномочия уже не действуют, особенно важно умение убеждать.

Реализация на практике метода убеждения требует от руково­дителя знания многих правил педагогики, психологии, социологии.

Руководитель должен быть убежден  в том, в чем собирается убе­дить других.

Необходимо также иметь полную информацию о том, кого пред­стоит убеждать. Важно не только то, о чем вы говорите, но и то, что происходит в сознании слушателя. Знание мотива слушателя, его личного опыта — все это крайне важно. Аргумент, мало что означающий для одного, может быть весьма действенным для дру­гого.

Полезно знать и ту позицию, которую по интересующему вас вопро­су занимает слушатель, а также стихийно ли сложилась эта пози­ция или в результате дискуссий.

Следует поставить себя на место слушателя и попробовать смо­делировать те следствия, которые вытекают для него, если он примет вашу позицию.

Необходимо заботиться и о создании общей атмосферы дове­рия, благожелательности. Все это облегчает задачу применения методов убеждения.

В процессе убеждения особая роль принадлежит аргументации, доводам. Доводы бывают логические и психологические, однако на практике их разграничивать очень сложно. С одной стороны, логические доводы подкрепляются приемами, воздействующими на чувства, с другой стороны, — на чувства воздействует довод, представляющийся логичным.

Существует два главных пути логического доказательства:

-         вызвать благожелательное отношение к своему предложению или

-         отрицательное отношение  к другим точкам зрения.

                В то же время важное значе­ние имеют психологические доводы, прежде всего связанные с общественным интересом, идей­ными позициями слушателя: чувством патриотизма, обязанностя­ми перед обществом, личной ответственностью, чувствами долга, чести, авторитета и престижа, репутации, чувством собственного достоинства. Существенное значение имеют доводы, призывающие слушателя к здравому смыслу, к сметливости и практической ра­боте. Психологические доводы в ряде случаев оказываются силь­нее логических.

 Вводите доводы, существенные для данного слушателя. Старайтесь вызвать заинтересованность у слушателя, привлечь его внимание. Это усилит доводы.

Стремитесь к упорядоченности. Хаотичность полностью унич­тожает убедительность даже глубоких доводов. В рассуждениях можно идти по пути исторического или перспективного развития событий. Доводы можно располагать по-разному: в хронологичес­ком порядке, по пространственным признакам, идти от целого к части, строить их на сравнениях и противопоставлениях.

Если излагается несколько альтернатив, то защищаемая вами должна (по общему правилу) излагаться и обсуждаться последней.

Многочисленность доводов часто запутывает. Надо выделить два-три главных, которые обязательно запомнятся. Остальные подкреп­ляют главные.

В ходе убеждения нужно стремиться к тому, чтобы вызвать или благожелательное отношение, или, если это не удается, примири­тельное настроение. Если оппозиция сильна, уместно изменить стиль доводов: «Я не хочу, чтобы Вы изменили Вашу позицию, но мне хотелось бы подробнее объяснить свою», или «Я не собираюсь навя­зывать свое мнение, мне необходимо совместно с Вами обсудить этот вопрос».

Если для выполнения задания от сотрудника требуются боль­шие усилия, покажите, что это же требуется и от вас, или что вы готовы разделить с ним заботы по преодолению тягот, помогать ему.

Сильно действует и такой прием: «Я вначале был против по каким-то соображениями, а теперь изменил позицию в силу того-то». Надо избегать «лобовых» доводов типа «Вы должны», «Я за­ставлю», «Я добиваюсь того». Слушатель в ходе изложения сам должен прийти к положительному выводу и,  в случае успешного убеждения, сам сформулировать его.

Если слушатель согласен с доводами, то достаточно бывает толь­ко указать ему направление действия. Если же не согласен, то сле­дует искать новые пути, новые аргументы. Можно вносить поправ­ки, заверяя, что вы уважаете контрдоводы и склонны в том-то и том-то их учесть. Разумеется, речь идет не о существе принципи­альных вопросов, в которых уступки недоступны, а о путях разъ­яснения проблемы, путях убеждения.

Надо опасаться того, чтобы не усиливалось взаимное непонима­ние. Чаще всего это ведет к конфликтам, скрытым или явным.

Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной. Поэтому не только для выбора доводов, но и для выбора процеду­ры убеждения необходима информация о квалификации работни­ка, его возрасте, его авторитетах и т. д. Это позволит выбрать поря­док работы по убеждению, место, время и т. д.

Однако рассчитывать на позитивный результат убеждения пос­ле одной-двух бесед не всегда приходится. Ведь позиция оппонента порой формировалась и закреплялась длительное время, и ему не­легко сразу перестроиться. Поэтому иногда важно в ходе беседы просто зародить у собеседника «зерно» сомнения в обоснованнос­ти его позиций и подать мысль о правильном решении. Пройдет некоторое время и посеянное семя даст нужный всход.

Необходимо учитывать факторы, на которые обычно обращают внимание в наставлениях по ораторскому искусству: внешность самого убеждающего, его манеры, позы, жесты, звучность, темп, высота и тембр голоса, произношение и артикуляция. Некоторые недооценивают риторику, считая ее «словесным туманом», «дымовой завесой» или бесполезной «говорильней». Это серьезная ошибка. Риторика может двигать душами людей. Все это вместе взятое  усилит убедительность доводов.

Умение убеждать — одно из существенных качеств таланта руководителя. Его надо непрерывно совершенствовать. Так, известно, что точка зрения руководителя становится убедительнее и весомее, если он изложил ее на страницах газеты или журнала, в выступлении на конференции, в публичной лекции или на телевидении. А здесь важна постоянная тренировка.

Приемы эффективного убеждения:

-         постарайтесь точно определить потребности и интересы оппонента и апеллируйте именно к ним. Чаще говорите слово «Вы»,

-         начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется оппоненту по душе. Старайтесь чтобы он чаще говорил слово «да»,

-         постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности,

-         просите немного больше, чем вам на самом деле нужно (чтобы уступить для компромисса). Но это может сработать и против вас, если запросите слишком много,

-         если высказывается несколько человек, постарайтесь говорить последним.

Как сделать ваше предложение более убедительным для вашего руководителя:

-         старайтесь использовать авторитеты для поддержки своих доводов, выяснив предварительно, кто из этих авторитетов наиболее уважаем вашим руководителем,

-         постарайтесь преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником для того, чтобы первый раз изложить свои предложения в разговоре с ним с глазу на глаз. Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения шефа и сможете сосредоточить внимание на их преодолении,

-         постарайтесь вовлечь начальника в обсуждение ваших предложений еще на начальной стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку проекту. Кроме того, может сразу же выясниться, что ваши идеи по каким-то причинам принципиально неприемлемы для него. В этом случае вы избежите напрасной траты времени,

-         сделайте свое сообщение  объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие, — это увеличивает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш начальник будет подготовлен к возможным возражениям со стороны других членов руководящих органов, и его лояльность к вам будет гарантирована,

-         учитывайте возможное влияние на позицию вашего начальника коллективного мнения той группы специалистов, вместе с которой он будет принимать решение о приемлемости ваших предложений. Обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники некоторых из них. Если во время обсуждения ваш начальник получит поддержку хотя бы одного из членов совещания, то он будет отстаивать ваше предложение с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось биться в одиночку.